Ototrend

Przedsiębiorstwa to machiny działające niczym ludzki organizm - wszystkie jego elementy muszą funkcjonować poprawnie i współdziałać.

Jednym z głównych zadań kierownika powinno być motywowanie pracowników. Jak skutecznie tego dokonać? Dobry kierownik stara się jak najlepiej poznać swoich podwładnych, by dowiedzieć się jaka formę i środki motywowania zastosować dla każdego z nich.

Dobry kierownik stara się poznać swoich podwładnych, by dowiedzieć się jaka formę i środki motywowania zastosować do każdego z nich

Istnieje wiele teorii motywacji, a główny ich podział sprowadza się do wyodrębnienia: teorii treści, procesu i wzmocnienia. Pierwsza grupa próbuje odpowiedzieć na pytanie „jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”, druga natomiast koncentruje się na wyjaśnieniu, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Teorie wzmocnienia zakładają, iż ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne wręcz przeciwnie - z negatywnymi.

Teoria treści: Koncepcja Trzech Potrzeb  McClellanda

McClelland zauważył trzy główne siły napędowe, które występują u wyróżniających się silną motywacją pracowników:

potrzebę osiągnięć – pragnienie realizacji celu w sposób bardziej efektywny niż w przeszłości. Im bardziej motywuje się takiego pracownika, tym większą odczuwa on potrzebę osiągnięcia sukcesu czy wybicia się. Świetnie radzi sobie w sytuacji konkurencyjnej. O pomoc prosi jedynie w trudnych sytuacjach, gdy jest zmuszony podjąć decyzję obarczoną dużym ryzykiem. Oczekuje wtedy wsparcia merytorycznego oraz konkretnej, natychmiastowej reakcji na swe działania.

potrzebę afiliacji – pragnienie towarzystwa i akceptacji. Pracownicy z silną potrzebą afiliacji będą preferowali stanowiska wymagające szeroko pojętych społecznych interakcji. Jeśli ich pragnienia zostaną zaspokojone, można się spodziewać pozytywnej atmosfery w pracy i wysokiej efektywności podejmowanych przez nich działań. Ich dobre samopoczucie oraz poczucie bycia akceptowanym sprawi, że podejdą z ochotą i optymizmem do realizacji powierzonych zadań.

potrzebę władzy – pragnienie wywierania wpływu w grupie. Osoby te lubią czuć władzę. To je dowartościowuje i motywuje do działania. Zwykle osiągają lepsze wyniki, są bardziej solidne, dotrzymują terminów – udowadniają, iż przewyższają pod wieloma względami pozostałych pracowników. Pozycja lidera jest dla nich siłą napędową. Dążą do znajdowania się w centrum decyzyjnym

Teoria procesu: Teoria Oczekiwań Vrooma

Określa w jaki sposób i przez jakie cele poszczególni uczestnicy organizacji są motywowani. Potrzeby są jedynie jednym z elementów machiny procesu motywacji. Najważniejszą rolę odgrywają oczekiwania pracowników.

Vroom zakłada, iż dla pracownika najistotniejsza jest obecna sytuacja, a przeszłe lub przyszłe czynniki psychiczne są mniej ważne. Motywacja zależy więc nie tylko od tego jak silnie czegoś pragniemy, ale również od wysokości prawdopodobieństwa spełnienia naszych oczekiwań. Im atrakcyjniejszy skutek, tym chętniej podejmowane działania. Pracownik chętnie podejmuje pracę, której efekty są wyraźnie widoczne. Wzmożony wysiłek musi być skorelowany ze zwiększonym rezultatem. Kiedy pracownik takiego związku nie widzi, jego wydajność systematycznie spada.

Pracownik stara się, kiedy ma pewność, że jego zaangażowanie zaowocuje wyższą pensją. W przeciwnej sytuacji jego motywacja się obniża. Nie dająca zadowolenia forma zapłaty obniża motywację. Według Vrooma, kierownicy powinni znaleźć taki sposób ukazania zadań, by pracownicy dostrzegli związek pomiędzy ich realizacją, a osiągnięciem osobistych celów.

Teoria wzmocnienia: Teoria Wzmocnień Skinnera

Zachowania pożądane są wzmacniane i doceniane, a te postrzegane negatywnie wygaszane lub całkowicie eliminowane. Odpowiednie działania kierownika wykształcają u podwładnych odruchy warunkowe. Na podstawie skutków sytuacji zaistniałych w przeszłości, pracownicy odpowiednio modyfikują swoje postępowanie. Skinner wyróżnił 4 rodzaje wzmocnienia:

wzmocnienie pozytywne – polega na wykorzystywaniu pozytywnych bodźców, by zachęcić podwładnego do powtarzania określonego działania. Pracownika, który wyróżnia się z grupy na plus i ma pewne osiągnięcia należy nagrodzić, czyli wzmocnić dane zachowanie poprzez pozytywne jego skutki w postaci premii, podwyżki, pochwały, itp.

uczenie unikania – oddziaływanie na pracowników powodujące unikanie pewnych zachowań, o których wiadomo, że przynoszą niemiłe konsekwencje, np. w postaci nieotrzymania premii.

wygaszanie – brak wzmocnienia określonych zachowań, by z czasem całkowicie je wyeliminować. Najpopularniejszą formą wygaszania jest niedostrzeganie lub brak wzmocnienia przez kierownika pewnych poczynań podwładnych.

karanie – spowodowanie ujemnych dla pracownika skutków w celu doprowadzenia do przerwania lub poprawy niewłaściwych zachowań. Ujemnym skutkiem jest kara w postaci nagany, środków dyscyplinarnych, itp., która ma przekonać pracownika, iż ponowne zachowanie się w dany sposób jest po prostu nieopłacalne.

Oto kilka wskazówek dla dobrego kierownika:
1. nie nagradzaj wszystkich jednakowo – skuteczność wzmocnienia zachowań zależy od dostosowania nagród do efektywności. Równe nagrody dla wszystkich nie motywują;
2. nie zapominaj, iż brak reakcji także może modyfikować zachowania – nieudzielanie podwładnemu nagrody, na którą bez wątpienia zasłużył, zniechęci go do podejmowania inicjatyw;
3. skonkretyzuj, za co i jaka przysługuje nagroda;
4. informuj podwładnych, kiedy robią coś źle i dokładnie tłumacz dlaczego;
5. nie udzielaj kary w obecności innych – może to spowodować niechęć całego zespołu w stosunku do kierownika;
6. bądź sprawiedliwy – staraj się zawsze obiektywnie ocenić sytuację

• « Powrót
• Zobacz więcej podobnych
• Dodaj do ulubionych
• Poleć
• Wydrukuj